十佳咨询公司：从绩效管理走向能效平衡|思博企业管理咨询

绩效管理要的是企业绩效，是从企业的层面要求员工做到什么结果。员工处在被支配的地位，只能被动地接受。能效平衡是从员工的层面实现员工的能力成长，进而驱动组织绩效的提升。以能力发展为中心，员工处在主动的地位。

如果只要求绩效的达成，但没有员工能力的成长，那么最终是无法达成企业想要的绩效的。但是如果一味追求员工能力的成长，不能让员工的能力促进组织绩效的实现，那么这种能力的成长也是无益于企业发展的。

因此，绩效管理进化到能效发展是必然的，否则，再怎么强调绩效，都可能因为赋能于人方面的缺失而止步不前。同时，如果不能兼顾能效两者的平衡，企业就有可能投入了成本而收不到效益。

要让绩效管理顺利迭代到能效平衡，就要做到十二个字：“以效察能，以能促效，能效共进”。

以效察能

绩效考核中所评定的绩效结果，不应该仅仅当作发工资、发奖金的依据，而更重要的是要据此发现一个人能力的差异。例如，某员工实际产出的绩效和目标绩效之间有差距，这个时候本人及其直接上级就要洞察能力到底差在哪里。

按照正常逻辑，一个人要做成某事，一定要有相应的能力去匹配，如果某些能力达不到，必定会影响到最终的绩效结果。

以能促效

通常，一家企业的成立，一要有明确的定位，即做什么，不做什么；二要明确如何开展业务，也就是说要有明晰的业务流程；三要根据流程的关键节点，设立相应的部门，如研发、生产、销售等，同时明确职责和要输出的结果；四要设定对应的岗位，同时明确职责和要输出的结果；五要拥有履职和实现结果的各种能力。

这就意味着，能力必然和绩效直接关联，能力提升了，绩效的实现就有保障了，这就叫“以能促效”。

能效共进

绩效管理在很多企业是以绩效的实现为最终目的，这是没错的，但仅强调这点，显然还不够。绩效管理在企业的推进，一要实现企业绩效，二要能够促进员工能力提升，实现能效共进，两者之间务必要取得平衡。

要达到能效平衡，需要围绕以下四个方面做好工作：

要根据企业定位和发展战略，构建企业各岗位的人才标准。人才标准的构建要围绕“愿力”和“能力”两条主线展开。

●“愿力”线要考虑价值观、职业兴趣以及与上司的相容度三个方面，这三个方面中的任何一项有欠缺，都会影响员工对工作投入的意愿度，从而影响员工的工作激情。

●“能力”线要考虑知识和应用技能两个方面，知识是硬件，应用技能是软件。如销售人员要掌握的知识有销售管理知识、产品知识等，要具备的应用技能有人际交往力、成就动机、环境应变力、情绪稳定度等。

人才标准最终要用来衡量岗位的任职者是否达标，并据此做出能力发展的规划和行动，否则，单纯建立人才标准是毫无意义的。

这就要求人才标准一旦建立，就要能据此准确地评估岗位任职者达标与否。所以，人才测评的引进是必要的。不然，光靠人的主观判断，难免会有偏差，从而影响评估质量。

根据上述人才标准构建的思路，要准确地测出人的价值观、职业兴趣、与上司的相容度和胜任素质，可以通过专业的人才测评软件。当然，对知识掌握度的判断，通常还是需要通过笔试或面试的方式来获得。

人才盘点一般放在年末或特定时刻（如中层竞聘）进行，通常看两个方面：一看人岗匹配度，二看绩效结果。人岗匹配度盘点人的能力；绩效结果盘点人的价值贡献。盘点的结果通常会应用在人员晋级、人才规划与储备、人才发展、接班人计划、转岗等具体决策上。

人才发展一般有上岗培训、适任培训和发展培训三个层面。上岗培训通常对应岗位职责进行，即在员工上岗前对其履职所应知应会的内容进行培训或指导，目的是让其快速进入岗位。 适任培训对应人才测评结果而展开，即通过人才测评发现在岗员工具备什么条件，不具备什么条件，然后针对不具备的内容缺什么补什 么，因材施教，目的是让员工从不行向行转变。

企业如果能做到上述四个方面的内容，并持之以恒地坚持执行的话，那么，赋能于人，并且通过一群有能力的人驱动组织发展就不是一个梦想了。

总而言之，未来绩效管理的设计：一是围绕战略目标，强化过程管控、考核分析、激励改善的闭环运作，让绩效目标得以层层分解落实，并最终到位地达成；二是围绕赋能于人，强化从人才标准、人才测评、人才盘点到人才发展的闭环运作，让人的能力得到提升，从而

驱动组织发展。只有能效达到了平衡，企业像重视绩效增长一样去重视人的能力增长，绩效的实现才有保障。也只有如此，绩效管理才是真正意义上进化和迭代到了能效发展体系。这样的体系，无疑对企业的发展更具有战略价值。